위기의 실제 문제는 일반적으로 위기의 근본 원인이 아니라 조직의 결과와 대응 능력입니다.
현재 다루고있는 코로나 바이러스와 관련해서는 나쁘지만 여전히 바이러스 일뿐입니다. 기업은 생산, 서비스 및 판매를 지속 할 수있는 비즈니스 능력에 영향을 미치고 있습니다.
조직이 바이러스에 감염되지 않고 대응하고 사람을 분리 할 수 있다면 바이러스가 잘 감염 될 수 있습니다. 분명히, 위기가 모든 사람에게 얼마나 심각한 영향을 미치는지, 우리가 경제와 회사를 유지할뿐만 아니라 우리가 알고있는 삶을 지속 할 수있는 능력에 대해서는 경시하지 않습니다. 그러나 직접적 영향과 간접적 영향을 구분해야합니다. 또한 자동차 산업과 같은 산업에 간접적 인 영향이 적용될 수 있지만 모든 회사에 동일하게 적용되는 것은 아닙니다.
우리는 공급 업체와 생산 단계의 비밀 네트워크와 같은 복잡한 전세계 공급망의 세계에 살고 있습니다. 반제품 및 완제품 인 부품은 소비자가 직접 손에 들고 사용할 준비가되기 전에 전 세계에 몇 차례 배송됩니다. 소비자에게 의도 치 않게 숨겨져있는 바쁜 공급망 세계로, 한 순간에 마술처럼 조립되기 위해 필요한 모든 것을 조율하고 있습니다. 공급망과 반제품의 수준과 관련하여 공급망이 복잡할수록 덜 투명하고 알려져 있습니다.
차량에는 수천 개의 부품이 있습니다. 모든 제품은 다음 단계로 넘어 가기 전에 제품에 대해 무언가를하는 다른 공급 업체에게 제공하는 많은 공급 업체를 포함하여 여러 단계를 거쳐 제조, 제조 및 배송되는 경우가 많습니다. 복잡하고 오류와 실패의 기회가 많이 있습니다. 최종 제품이 적시에 필요에 따라 하나의 부품이 없어도 함께 제공되는 경우에만 작동하므로 최종 제품은 작동합니다. 제품이 없거나 늦으면 제품을 완성 할 수없고, 제품을 판매 할 수 없으며, 더 이상 사업을하지 않아도됩니다. 가격이 너무 빠르면 더 높은 가격을 지불하고 많은 물류 문제가 발생하며 더 이상 필요하지 않은 추가 인력이 있으며 저장 및 물류 비용이 발생합니다. 수십 년간, 자동차 산업의 공급망은 적시에 생산할 수 있도록 최대한 최적화되어 비용을 최적화했습니다. 그들은 대유행에 잘 대처하도록 설계되지 않았습니다.
공급망은 가장 약한 부분만큼만 가치가 있으며, 차량과 같이 많은 부품이 있다면 가장 약한 부분이 없거나 예상대로 작동하지 않는 기회가 많습니다. 복잡한 제품의 딜레마이며 여러 산업 분야에서 공급망 관리 분야에서 +20 년 동안 근무한 결과 지난 20 년 동안 덜 복잡하지는 않았지만 오히려 더 많은 것을 증명할 수있었습니다. 복잡성은 취약성이며, 우리가 겪고있는 전염병은 우리 공급망의 가장 약한 부분을 자비없이 드러냅니다.
그것이 사실이라면, 문제가 발생하고 복잡성이 줄어들고 공급망이 단순 해져 회사를 더 강하게 만드는 데 도움이 될 것입니까? 대답은 그렇습니다. 그러나하기가 어렵고 비용이 증가 할 것입니다. 모든 대형 자동차 회사는 그 반대의 결과를 얻었으므로 비용은 낮지 만 공급망에 미치는 영향에 더 취약합니다.
자동차 공급망은 부분적으로 세계에서 가장 복잡합니다. 주요 OEM은 공급 업체에 더 많은 부품과 서비스를 아웃소싱하여 비용을 최적화하고 마케팅 및 판매에 더 집중하기 때문입니다. 비용이 감소하고 판매가 증가함에 따라 수십 년 동안 매우 잘 작동했습니다. 모든 대형 자동차 제조업체는 공급망의 일부가 아닌 공급망 관리자가되었습니다. 모두 그렇게한다면, 새로운 회사가 등장 할 때까지 같은 규칙을 따르지 않을 때까지 비슷한 공급망과 경쟁하고 그 회사는 테슬라입니다.
코로나 위기가 자동차 산업에 영향을 미쳤 기 때문에 생산량이 거의 0 인 상태에서 판매량이 30-50 % 감소했지만 공급망 중단 및 고장은 소비자가 돌아온 후에 더 큰 문제가 될 것입니다.
인센티브를 통해 제한이 해제되고 수요가 증가하면 공급망을 얼마나 빨리 재 활성화 할 수 있을지가 문제가 될 것입니다. 모든 자동차 제조업체가 동일한 문제를 가지고 있기 때문에 많은 사람들이 그다지 중요하지 않다고 주장 할 수 있지만 실제로는 더 많은 공급 업체와 더 긴 공급망을 가지고 있다면 프로세스를 수행하고 납품을 다시 진행하는 데 더 많은 시간이 필요합니다 . 공급 업체가 거의없는 경우에는 그 영향이 중요하지 않습니다.
위기 상황에서 생산 중단 시간이 얼마나 나쁜지 아는 대부분의 사람들은 생산이 다시 시작된 후 중단되고 중단 된 공급망의 영향을 과소 평가합니다. 부품 및 서비스가 조정 된 경우 모든 대형 자동차 제조업체가 시작할 수있는 날이 올 것입니다. 그러나 공급 업체 또는 공급 업체의 공급 업체가 제공 할 수 없기 때문에 일부 부품이 더 오래 지연되고 누락 될 수 있습니다. 한 부품이 누락되면 모든 부품을 중지해야하며 반제품 재고의 총 비용이 크게 증가합니다.
따라서 생산할 수 없을뿐만 아니라 생산하는 동안 비용도 상승합니다. 이 모든 것은 대량 생산 및 매우 높은 용량 활용을 위해 설계된 환경에서 발생하며, 때로는 수익을 내기 위해 최대 80-90 %가 필요합니다. 이는 결론적으로 큰 부정적이며 분기 별 재무 결과에 크게 영향을 줄 수 있습니다. 다시 말해, 램프 라인은 생산 라인이 정지하고 근로자가 집에 머무르는 시간보다 재정적으로 더 부정적 일 것입니다. 모두 코로나 바이러스 위기의 시간에 초점을 맞추고 있지만 위기가 끝나기 시작할 때에도 초점이 맞춰져야한다고 생각합니다. 당시 대부분의 자동차 회사는 최악의 영향을 경험할 것입니다. 다시 말해, 최악의 상황은 여전히오고 있습니다.
자동차 생산 중단 시간이 2 개월이라고하면 복잡한 공급망에서 + 4 ~ 8 개월의 생산 손실을 쉽게 초래할 수있는 반면, 급상승 곡선을 고려하면 단순한 공급망에서는 3 ~ 4 개월 일 가능성이 높습니다.
간단한 공급망은 무엇입니까? 대부분의 회사에서 부품 및 서비스를 공급하지는 않지만 대다수를 보유한 회사입니다.
왜 도움이 되나요? 자신의 조직 요소를 제어하면 위기에 영향을 미치는 민첩성, 응답 성, 유연성 및 탄력성이 향상됩니다.
독일 자동차 제조업체는 집에서 많은 부품이 생산되는 상황을 높은 생산 깊이로 부르며, 이는 다른 국가가 수직 통합이라고 부르는 것과 유사합니다.
회사에 수직 통합이 더 깊거나 낮은 지에 대한 질문은 회사에 몇 명의 공급 업체가 있는지가 아닙니다. 많은 사람들이 회사가 공급하는 부품을 세면 수직으로 어느 정도까지 통합되어 있는지 알고 있지만 사실은 아닙니다. Tier 1-X 공급 업체를 포함하여 공급망의 모든 수준에 참여하는 회사 수와 해당 회사 간의 관계가 얼마나 복잡한 지에 대해 자세히 설명합니다. 소위“Bill of Material”은 부품 측면에서 관계와 복잡성을 설명 할 수 있지만, 서로 다른 워크 플로우와 물류 관계는 훨씬 복잡합니다. Tier 2 공급 업체는 석유 드릴 또는 기타 제품과 같은 특별한 종류의 지원 재료가 필요하다는 사실을 생각해보십시오. 그러나 위기 때문에 더 이상 얻을 수 없기 때문에, 다른 공급 업체가 기다리고있는 부분에서 작업 할 수 없습니다. 제품에 들어 가지 않는 재료의 공급 부족으로 인해 직접 영향을받습니다.
나는 수직적 통합이 무엇인지 그리고 그것이 얼마나 복잡한지를 계속 설명 할 수 있었지만 그것이 가장 믿는 것이 아니라는 것을 분명히하고 싶었다.
회사에 문의하면 필요한 부품을 설명 할 수 있으며 직접 공급 업체에 필요한 부품 중 일부를 나열 할 수도 있습니다. 부품 측면에서 그 수준 이후의 복잡성은 문자 그대로 기하 급수적으로 폭발하며, 투명성 또는 진정한 개요를 가진 사람은 없습니다.
실제로 이해했다면, 회사가 경험 한 회사와 비교할 때 심각한 위기 상황에서 회사가 생산을 조정, 다시 시작 및 증가시킬 수 있다는 의미를 느끼고 느낄 수 있습니다. 수십 년 동안 할 수있는 모든 것을 아웃소싱하고 아웃소싱 주변에 보상 시스템을 구축했습니다.
엘론 머스크 (Elon Musk)가 잠재적 인 유행성 대유행에 더 잘 대비하는 것이 좋은 아이디어라는 것을 알았 기 때문에 테슬라는 생산을보다 수직적으로 통합하지 않았다. 오히려 테슬라는 시장에서 전혀 생산할 수 없도록 강요 당했다. 내 기사 " 수직 통합은 가치 통합 "에서 이에 대한 자세한 정보를 찾을 수 있습니다 .
아이러니 한 사실은 테슬라가 오늘날보다 수직적으로 통합되어 있기 때문에 테슬라가 그 상황에 빠지게하는 경쟁 때문에 공급망 문제에서 신속하게 벗어날 수 있도록 더 잘 준비되어 있다는 것입니다.
마찬가지로 샌디 먼로 올바르게 3 말했다 번째 행 테슬라 팟 캐스트,의 OEM과 공급 업체 사이의 관계는 "결혼처럼." 스트레스를 받으면 많은 일이 잘못 될 수 있고 결혼 생활이 많으면 더 많은 일이 잘못 될 수 있습니다.
자동차 제조업체가 다시 생산을 시작하면 모두 공급 업체로부터 동일한 부품을 요구할 것이며,이 사실을 다시 기억한다면 마스크와 손 소독제가 부족하여 바이러스로부터 보호 할 수있는 상황을 고려하십시오. 이러한 자동차 공급 업체는 우선 모든 가격을 인상하고, 두 번째로 자신의 미래에 가장 중요하다고 생각하는 회사에 제공합니다. 셋째, 공급 부족이 오랫동안 지속될 것이다.
이는 특정 제품에 따라 공급 업체의 주장이 다르기 때문에 다른 자동차 제조업체에 다른 방식으로 영향을 미칩니다. 진실은 한 부분이 빠지면 줄이 멈출 것이며, 그 일이 일어날 기회가 많다는 것입니다.
Tesla와 같이 수직 통합 수준이 높지만 리스크가 큰 기업에게는 이러한 과제가 존재합니다. 위험이 낮다는 것은 Tesla가 내부 조직이 부족한 부분을 극복 할 수 있도록 더 잘 준비 할 수 있으며 새로운 차량을 더 빨리 제공 할 수 있음을 의미합니다.
얼마 전, Gigafactory Shanghai는 생산을 시작하기 위해 미국으로부터 엄청난 양의 부품을 받았지만 앞으로 중국 정부는 중국으로부터 100 % 소싱을 요구하여 공급 업체의 위험을 줄이는 데 매우 도움이되었습니다. 세계. 중국은 중국의 이익을 위해 그렇게했지만 이제는 테슬라의 손에 달려 있습니다. 많은 사람들이 테슬라가 중국에서 배송을 일찍 다시 시작한 최초의 자동차 제조업체 중 하나라는 사실에 놀랐으며, 중국의 자동차 산업의 대부분이 위치한 지방의 폐쇄는 여전히 이루어졌으며 차량을 생산 및 배송 할 수 없었습니다. 그 이유는 수직 통합과 로컬 소싱이었습니다.
또 다른 문제는 Tesla가 보유한 두 대의 대량 생산 자동차 (모델 3 및 모델 Y)의 동일한 부품을 사용하는 것입니다. 외부에서 공급하거나 필요로하는 부품이 수백 개의 매년 수천 명이 필요하므로 공급 업체로부터 해당 부품에 대한 우선 순위를 얻을 가능성이 높습니다. Model 3과 Y 사이에있는 모든 부품의 약 70 %가 동일하므로 공급 업체가 생산할 수있는 용량이 더 크고 정의 된 A 고객이기 때문에 더 많은 수량을 주문하고 더 높은 우선 순위와 더 높은 배송 가능성을 얻을 수 있습니다. Model 3 및 Y의 모든 부품을 함께 추가하면 외부 공급 업체에서 공급 한 부품 수가 각 차량에 대해 개별적으로 계산하는 것보다 적습니다. 모델 Y를 위해 새롭게 설계된 부품의 대부분이 사내에서 생산됩니다. 이는 Tesla가 생산해야하는 부품을 얻는 데 도움이되는 또 다른 간과적인 장점입니다.
테슬라의 수직적 통합은 절망으로 인해 공급 업체로부터 테슬라를 강요 받았으며, 이제 테슬라가 시장의 다른 어떤 자동차 제조사보다 위기에서 더 잘 나올 수 있는지에 대한 비밀 소스가되었습니다.
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